新冠疫情再次升温 加速新零售模式发展

　　一、疫情的升温，新零售是机会点又是挑战点

　　疫情的升温，线下零售社区商超大面积出现用户囤货，有些小商户每天的甚至补货10几次，销售更是翻几十倍。小商户自身不具备完善供应链体系，且疫情程度逐渐增加，社区居民也开始出现隔离封禁，很多社区店只能无奈闭店，用户也只能由线下大肆转向线上，新零售业务开始出现爆发式增长。

　　1. 爆发式增长大家都没提前准备好

　　确诊人数的剧增，大家的目光很快从“口罩消毒水”等防疫品转向民生类商品。原本对于新零售而言春节期间的“淡季”转眼变成销售“旺季”，促销预估/补货筹备/库存周转周期/甚至线下拣货/配送人手安排计划全部打乱。各大平台不得于每天开始限购，基于库存的最大阈值和人手最大产能安排每天的订单上限进行约购，每天固定数量，约满为止。

　　盒马万家汇门店在疫情期间线上单量更是恐怖式翻越数百倍，最大产能的限购也只能在凌晨的3-5分钟约满!叮咚买菜/每日优鲜同样出现大面积售罄。爆发式的增长大家都没提前准备好，措不及防!

　　2. 爆发式增长加速新零售模式更新迭代

　　一方面需要直面突如其来的爆发，一方面又需要做好各个环节的过渡，我们必须要加速迭代模式。一夜之间各个平台的招聘PR全面拉开(共享员工，召唤离职员工返岗，高薪聘兼职)补足门店和配送方的人力缺口;家乐福，物美等大平台在补货方面也直接升级为供应商直采直销，加速库存周转和降低产品利润;各平台配送团队开始集结联盟，并合理化调配，促进配送行业市场平衡。

　　3. 爆发式增长引出一大批个体社区业态崛起

　　机会点的爆发自然能吸引大批个体的注意，武汉、宁波等多小区开始出现小型社区团购业态，通过业主微信群在线沟通和下单，个体商户集中采购并分批派发到用户家门口或者简易的阳台吊篮传送商品。方式尽管很传统也很简陋，但特殊时刻的特殊操作对于用户而言已经是极大的帮助。同时对于小型的个体业态也逐渐有了小规模的影响力，疫情过后的持续化发展也同样有机会。

　　二、行业面临洗牌，稳固的生态体系在新零售内的价值凸显

　　任何一场大的灾难或者社会化事件后，总能对部分行业产生质变的洗牌，疫情的来临毫无疑问对新零售是一次地毯式洗牌，中小型欠健全的企业面临供应链断裂甚至倒闭，大型巨头企业快速整合生态资源加速发展，行情一度趋向“强者更强，弱者更弱”局面。

　　1. 地方性小型新零售面临供应链断裂

　　地方性小型零售商无疑是一个致命打击，没有完整的生态体系和现金流，员工收入不能保证，商品供应链不能及时高效补货等等，我们了解到地方新零售“呆萝卜”也遭受其害，在疫情期间也被爆出大量负面，甚至有面临重组风险。

　　2. 巨头企业加速整个生态体系资源，后端履约价值被放大

　　重点问题重点关注，新零售在后端履约过程中，除了缺货以外，更多的症结在于人员不足，无论是拣货人员还是配送人员。疫情爆发，这部分后端履约的价值逐渐放大，零售商开始重点关注配送团队效率，大部分众包骑手也逐渐往驻店专送骑手迭代，美团/点我达商业化规模联盟，联合力量集中消化大规模订单。

　　与此同时，人力成本也提升一个台阶，据悉，单个骑手在过年前平均每天可以200-300不等的收入，疫情爆发，运费补贴大肆提升，平均每天可以赚到500，甚至600不等的收入。自然加剧整个行业的发展。

　　三、疫情倒逼传统企业加剧转型发展

　　疫情的爆发，消费者的聚焦点从线下转向线上，危险又充满机遇的市场蓝海中，对于绝大部分传统企业充满巨大挑战，挑战成功则转型成功，挑战失败则直接出局。

　　1. 倒逼传统企业前端销售数字化

　　东莞某医疗公司在原本疫情爆发前，出货渠道和上下游供应链已经经历近10年的打磨，稳定且固化。在只能依靠渠道平台做产品分发，快速演变到业务数字化改革，接入SaaS平台搭建自有体系商城和进出货数字化管理。同时联动KOL做直播/短视频带货，一系列新型销售方式的接入，使得消毒水/体温计品类同比800%+的爆发式增长。

　　

　　2. 倒逼传统企业后端供应链体系改革

　　中国农业上游的产能在全球而言都是充沛的，但缺点在于中下游太过于分散，疫情爆发后，大多数城市都关闭农贸市场，阻隔了很多散点供货，与此同时让大型的零售巨头能更好的向上游供应商直采直销，免去多余中间商环节，提高库存周转效率。也很大程度上推动传统零售业建立直采直销的持续化合作模式。

　　四、策略布局下的我们快速应对

　　做为新零售的到家业务，快速布局策略积极应对是我们全力以赴的责任。无论是前端销售策略，商品结构化重组，线下新型业务线的快速落地还是整体后端履约的表现，我们都在全力搭建并快速执行。

　　改善商品结构，提高民生商品上架率：优化品类结构，提高生鲜米面粮油等民生商品的品类占比，集中化资源倾斜推广民生商品促销。其次，捆绑生鲜品类核心SKU套餐式打包销售，一站式配齐每天所需食材，降低用户购买门槛，增加销售转化;

　　最大化产能开启限量约购不闭店：资源短缺，人力短缺情况，迅速优化营业时间，确保高峰期正常营业不影响用户购买。同时每个线下门店最大化人力/商品产能，开放限量约购，合理调配资源，最大程度满足用户日常所需;

　　快速布局点城市自提业务：加速自提业务布局，以点到面，从单个门店到城市级别覆盖，优先发力核心灾区城市，联动社区提货对接人，统一上门提货并在社区内分发到户，极大程度的缓解疫情期间的运力压力，也能高效精准的提高社区的到货效率。在自提业务的布局下，我们甚至尝试把自提点入驻到了小区门口，架设到家业务专属自提点，门店员工驻守分发，用户不出小区门，就能买到日常所需品，极大拉动用户享受新零售下的购物便利性。

　　社区串点配送，高效直达专车专送：社区串点配送基于门店周边核心小区，用户下单不再受限于3公里，我们通过调整优化商圈图，合作固定社区。其次，门店在拣货履约按照小区划分区域，一次性装车，按社区位置挑选最佳路线逐一分配到社区大门，最后通过社区对接人分发到户。一天两送的机制也很大程度的提高配送效率。

　　无接触配送/完整消毒流程配送：对于后端履约过程，无论是门店拣货员还是配送员，必须要经过层层消毒环节确保足够安全后才允许上岗操作，在配送侧，我们快速制定无接触配送流程，鼓励骑手将商品放置于门外安全区域，全程无接触，降低疫情传染风险。

　　第三方配送联盟助阵，补足运力缺口：第三方配送联盟如上述而言，疫情的爆发加速配送方的模式改革，联动城市内部运力团队，例如美团/饿了么/点我达等运力团队，中心化运力资源，同时合理化调度运力缺口区域，最大化运力资源ROI。

　　也正是这场突如其来的疫情和作为头部商户的社会责任感，使命驱使我们、驱使整个行业必须要创新和改变。建立稳固的行业生态体系，良好的竞品联盟关系或许才是我们做为企业在临危受命的前提下可以为国家带来的最大价值。